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近年來，淮安農商銀行聚焦“人”這一轉型發展的第一資源，立足“選好干部、建好梯隊、抓好隊伍”，打造“干部帶頭干、人才搶著干、全員一起干”人力資源引擎，著力將人員優勢轉化為管理優勢、人才優勢和發展優勢，為全行高質量發展提供堅實保障。
一、圍繞“強化優化硬化”，選好“帶頭人”
立標尺，強化組織把關。一方面，突出嚴選嚴管。制定《黨委前置研究討論重大事項規程》，將行黨委把關作用貫穿于“選拔、任用、考核、獎懲”等各個環節。同步細化完善干部選人配套機制，推行經營管理“雙千分制”考核。另一方面，突出雙責雙考。行黨委一體推進“經管中心改革”與“黨組織架構調整”，在12個經管中心設置4個黨總支、8個黨支部，拉“直”過度扁平化管理層級和縮小黨員干部管理半徑。通過開展黨建工作綜合考評和業務多維度競賽，將黨性錘煉和業務過硬相結合。
重培育，優化結構布局。一是實施考與“烤”雙重淬煉，培育敢兜底的干部。行黨委既給位子，更給擔子。果斷啟動末位淘汰機制，制定《中層干部末位調整管理辦法》，堅持優中選優、嚴管嚴用。二是推動干部結構轉型，培育能托底的干部。把合適的人放在合適的崗位上，破除論資排輩、平衡照顧，堅持“鍛煉在基層、提拔在一線”。三是著力拓寬鍛煉渠道，培育有功底的干部。常態化開展跨部門、跨崗位歷練，汲取新知識、掌握新技能，破除慣性思維、經驗困局，助力干部全面快速成長。
強督導，硬化選才標準。一是注重抓精準巡查。創設巡查督導機制，全方位對零售轉型、增戶擴面、不良清降等實施精準定位督導。二是注重抓全面考評。黨委下設考評中心，緊扣全行年度任務目標以及月度工作計劃，制定《履職效能考評辦法》，通過“與上年比、與目標比、與前列比”的方式，開展量化計分考評。三是注重抓聯動管理。堅持組織管理與紀檢監督相結合，將人力資源部干部管理權限調整至黨委辦公室，加強對中層管理人員的日常管理。
二、圍繞“選苗育苗蹲苗”，用好“關鍵人”
從嚴“選苗”，建好梯隊無斷層。建立人才動態庫，開展全行人力資源全面梳理工作，挖掘實績和“潛績”，將具備高業績、高學歷、高職稱以及高含金量證書等條件的員工納入人才庫。人才動態庫是一個動態培養熔爐，確保“量質并舉”。
從精“育苗”，輪訓一體無盲區。一是加強源頭培養。開展新員工合規意識、職業道德專題教育以及銀行業專業人員職業資格考試的集中培訓，形成人才梯隊“源頭儲備”。二是加強跟蹤培養。打造“半月談”大講堂以及“思變會”等特色培訓品牌，讓人才在面對面思想碰撞中、在解決一個個具體問題中磨掉稚氣、練出真功。三是加強全程培養。精心打磨“課程表”，注重對人才全職業生涯規劃。統籌全業務條線制訂《2021年度培訓工作計劃》，切實提升培訓全面性和針對性。
從實“蹲苗”，拓寬通道無躺平。一是定坐標，構建“十級九檔”職級薪檔網格，直觀展示人才職業生涯發展的“橫、縱”坐標，幫助人才錨定成長方向。二是明路徑，打破固有“基層到中層到高層”的單一晉升路徑，明確“職能管理序列、營銷序列和操作序列”三大非管理序列“專業”晉升通道。三是促成長，建立職級薪檔系統，直觀化賦予崗位履職、合規積分、業績排名等晉檔晉級積分，讓業績增長、自我深造等每一次進步與職級薪酬同向發展。
三、圍繞“有為有獲有方”，帶好“奮進人”
從文化入手，讓隊伍聚力有為。建設黨建行史館，讓全行員工從黨史、農信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家鄉銀行”企業文化品牌，凝聚全員奮進共識，形成內核競爭力。截至去年，全行存貸款市場份額逆勢上揚位居區域之首。制造業貸款、民營企業貸款、涉農貸款以及普惠型領域貸款始終位居全市銀行業前列。連續多年榮獲“金融支持高質量發展突出貢獻獎”等多項榮譽。在省聯社分層分類考層中連續多月位列全行業前十、同類別前三。
從機制入手，讓隊伍出力有獲。一是建立工資切塊管理機制。突出崗位工資分布與崗位定位相匹配。管理崗位突出“履職”，側重考核經營目標達成。柜面崗位突出“服務”，側重考核其服務效率和柜面保障作用發揮。營銷崗位突出“業績”，固定工資占比低、績效占比高，激勵其創造和實現價值。二是建立績效分配優化機制。以價值創造為導向，提高模擬利潤考核對應績效占比，持續推動績效系統迭代升級至3.0版本。三是建立績效分配導向機制。聚焦“三年規劃”一個核心目標，創設縱向、橫向兩套PK體系，突出績效向“營銷一線、優勝單位、獲勝個人”傾斜三類重點。
從制度入手，讓隊伍發力有方。一是“在”而有事，推行崗位標準化建設。全面量化崗位履職內容，賦能精準定編，同步搭建崗位效能考評系統。二是“進”而有位。聚焦全員有為皆有“位”，研究制定客戶經理、綜合柜員星級管理制度，同“職級薪檔改革”形成合力，推動全員發力。三是“退”而有為。修訂完善《協理員管理辦法》，發揮協理員經驗優勢，讓協理員擔任“網格化服務競賽”宣導員、“巡查督導”派駐員等。
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